Wissenswertes

Was genau ist Organisationsberatung für Sie?

Zunächst einmal handelt es sich aus meiner Sicht um einen Sammelbegriff für ein breites Tätigkeitsfeld – je nach dem, mit wem man spricht, kann damit sehr Unterschiedliches gemeint sein: Expertenberatung im Sinne von „best practice“, Unternehmensberatung à la McKinsey, Expertenberatung bis hin zur Beratungsberatung, also welche Art von Beratung und welches Format für die jeweilige Fragestellung, das Anliegen, die Problemlage am besten geeignet sind.

Ich selbst verstehe Organisationsberatung überwiegend als systemtheoretisch basierte, prozessorientierte Beratung von Organisationen – gesamt oder in Teilbereichen. Grundsätzlich arbeite ich in Beratungsprozessen nicht allein. Der Mehrperspektivenblick, ergänzende Fach- und Feldkompetenz, Unterschiede im Handeln, Denken und Fühlen sind aus meiner Sicht besonders wertvoll, um die verschiedenen, zum Teil widersprüchlichen Aspekte der zu beratenden (Teil-) Organisation aufzunehmen. Zusammen mit meinen Kolleginnen und Kollegen bilde ich, bilden wir im Beratersystem ab, was sich im Beratungssystem mit dem Kunden zeigt. Dabei richte ich den Fokus auf die Strukturen, Funktionen und Rollen – ohne den Blick für die Menschen zu verlieren.

Wesentlich ist aus meiner Sicht ein schrittweises Vorgehen, sowohl in der Planung als auch in der Durchführung des Beratungsprozesses. So wird es möglich, die Auswirkungen von Entscheidungen zu beobachten, bereits Erreichtes zu überprüfen und den nächsten Schritt an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Beispielsweise kann es sinnvoll sein, wichtige Schlüsselpersonen und bislang unberücksichtigte Gruppen zusätzlich einzubinden, um geeignete Wege für die weiteren Schritte im Veränderungsprozess zu finden. Das erfordert sowohl von uns Beratern als auch von den Beteiligten in der Organisation hohe Flexibilität und schult die Beobachtungs- sowie die Reflexionsfähigkeit.

Trifft es das schon genau, wie ich Organisationberatung verstehe? Vielleicht noch so viel: Jeder Prozess ist einzig und es gilt gemeinsam mit den Beteiligten einen Weg zu entwickeln, der einerseits anschlussfähig und passgenau, aber andererseits auch irritierend genug ist, um Entwicklungen und Veränderungen zu ermöglichen.

Wer braucht Organisationsberatung? Für wen ist sie gut? Warum?

Braucht jemand Organisationsberatung, womöglich zwingend? Wohl kaum. Aber man kann sie nutzen. Um an Fragestellungen auf organisationaler Ebene zu arbeiten, die im Alltag aus dem Blick geraten. Um überhaupt erst Fragestellungen zu entwickeln, mit denen sich die gegenwärtige Situation anders als gewohnt betrachten lässt. Aber auch um sich Fragen stellen zu lassen, die aus der eigenen Perspektive (vielleicht auch Betroffenheit) den Beteiligten nicht einfallen und um auf diesem Weg neue Impulse zu erhalten. Um sich mit Außenstehenden und deren Beobachtungen zu reiben. Und um mit dieser Reibungsenergie Experimente in der Organisation zu starten und auszuprobieren, wie es auch ganz anders gehen könnte. Und nicht zuletzt auch um nach Innen eine Rechtfertigung für die angestoßenen Maßnahmen zu erhalten (und vielleicht sogar um die Zumutungen, die mit diese Maßnahmen einhergehen, einem Externen zuschreiben zu können).

Im ersten Schritt – der Auftragsklärung – richtet sich Organisationberatung in erster Linie an Führung, ob nun die Unternehmensführung, die (Teilbereichs-)Leitung, ein Führungsteam oder Mitarbeiter mit Managementaufgaben. Das bedeutet aber nicht, dass die Organisationsberatung sich primär an den Interessen von Führung und Leitung orientiert. Aber nur wenn Führung hinter dem Beratungsprozess steht, die Inhalte mitträgt und unterstützt, kann die Umsetzung gelingen – im optimalen Fall zum Wohl der Organisation. Und was damit gemeint ist, ist wiederum Teil der Auftragsklärung.

Allein dieser erste Klärungsprozess kann für die Beteiligten ein spürbarer Gewinn sein und den Blick schärfen, neue Perspektiven eröffnen oder die Sicht auf die eigene Situation, die der Organisation und die vermeintlichen Gegebenheiten verändern. Aber auch während des weiteren, laufenden Prozesses kann deutlich werden, dass der Auftrag „nachgeschärft“, erweitert oder anderweitig verändert werden muss.

Gerade solche Rückkopplungsschleifen sind für alle Beteiligten wertvoll. Sie zwingen zum Innehalten, sie entschleunigen, erfordern Reflexion und geben Anlass zu Kommunikation und Austausch. Dafür geeignete Formate in der Organisation zu finden oder passende zu etablieren ist ebenfalls nicht nur im Beratungsprozess wirksam, sondern kann auch über die Beratungszeit hinaus für die Beteiligten hilfreich sein.

Wenn es in der Beratung gelingt einen Umgang mit Unsicherheit, Widersprüchen oder Paradoxien zu erreichen, ist für die Organisation und die darin arbeitenden Menschen viel gewonnen. Der verständliche Wunsch nach Sicherheit, der aufgrund der zunehmenden Komplexität eigentlich nicht erfüllt werden kann, lässt sich über das gemeinsame Entwickeln von Gewissheiten auffangen. Diese innere Haltung der Beteiligten ließe sich in Worten etwa so ausdrücken: „Wir wissen zwar noch nicht wie wir das Problem lösen können, aber wir sind fest überzeugt, dass wir gemeinsam über die Kompetenzen verfügen, es zu lösen.“

Es gäbe noch viele Aspekte zu benennen, warum und für wen Organisationsberatung brauchbar ist. Ich liebe diesen Job – gerade auch weil ich darin einen Sinn sehe. Dabei ist für mich zentral daran mitzuwirken, dass Organisationen fortbestehen können und dass die darin tätigen Menschen letztlich zufrieden und erfolgreich arbeiten und an einem für sie sinnstiftenden Ganzen mitwirken. Dazu gehören passende Rahmenbedingungen und ein gelingendes Miteinander.

Wie unterscheiden Sie Organisationsberatung von Organisationsentwicklung?

Organisationsentwicklung ist ein Teil der Organisation und initiiert bzw. steuert Entwicklungen von innen. Organisationsberatung kommt demgegenüber von außen, sie wird von Seiten der Organisation hinzugezogen und begleitet die angestrebte Entwicklung bzw. Veränderung. Inhaltlich unterscheide ich die beiden nicht – es gibt bei beiden „solche und solche“ – abhängig von Selbstverständnis und Beratungskonzept können beide partizipativ oder Zahlen-Daten-Fakten getrieben, prozessorientiert oder überstülpend sein.

Ganz praktisch habe ich als (von außen kommende) Organisationsberaterin manchmal mit Organisationsentwicklern zu tun, die dann auch häufig Teil des Beratungssystems sind. Da gilt es – abgesehen vom Beratungsauftrag – mit im Blick zu behalten, inwiefern Konkurrenz zueinander eine Rolle spielt. Der oder die Organisationsentwicklerin kennt „ihr“ Unternehmen in- und auswendig und als Organisationsberaterin von außen bringe ich eine von der Unternehmensgeschichte unbeeinflusste Offenheit mit. Daher kann es bedeutsam sein, wenn sich Innen- und Außensicht widersprechen – weniger wertvoll ist dabei die Frage, wer von beiden „richtig“ liegt.

Wo sind die Schnittmengen von Supervision und Organisationsberatung? Wo sind die klaren/deutlichen Unterschiede?

Supervision und Organisationsberatung sind beide für mich wichtige Tätigkeitsfelder, von denen ich keines missen möchte, die sich einerseits ganz wunderbar ergänzen und andererseits gegenseitig beeinflussen und voneinander profitieren.

Für beides bedarf es Organisationsverstehen, für beides ist es wichtig, den Kontext, das Gesamtsystem mit seinen verschiedenen relevanten Umwelten im Blick zu haben. Beides bedarf einer genauen Auftragsklärung. Beides lebt (auch) davon, dass ich mich einerseits in den Prozess einlasse und andererseits wieder herausziehe, um im Wechsel der Wahrnehmungen, in der Differenz die gewonnenen Erkenntnisse und diagnostischen Eindrücke dann rückspiegeln bzw. dem Beratungsprozess zur Verfügung stellen zu können.

Ein rein äußerlicher Unterschied liegt darin, dass ich als Supervisorin allein arbeite (wenn auch im Hintergrund begleitet von Kontroll-Supervision). Als Organisationsberaterin arbeite ich immer mit mindestens einem Kollegen manchmal auch einer Kollegin zusammen.

Oberflächlich betrachtet liegt ein Unterschied im Grad der Komplexität bzw. der Fülle dessen, was mit in den Blick und in die Bearbeitung genommen wird. Während in der Supervision (meist) mittels eines Dreieckskontraktes nicht nur die Supervisanden selbst, sondern auch deren Führungskraft bzw. ein Organisationsvertreter Zielsetzung und Inhalte der Supervision gemeinsam abstecken, sind in der Organisationsberatung mehrere Vertreter unterschiedlicher Organisationseinheiten mit oft ganz unterschiedlichen Perspektiven, Logiken und Interessen beteiligt.

In jedem Fall ist der jeweilige Fokus ein anderer: In der Supervision geht es primär um die Reflexion des beruflichen Handelns der Anwesenden, um das Besprechbar- und Verfügbarmachen von Handlungsspielräumen, sowie um den individuellen und gemeinschaftlichen Umgang mit Rollen und Funktionen (unter Berücksichtigung der bestehenden Strukturen und Rahmenbedingungen). Kurzum: Supervision fokussiert Rollen, Funktionen und Aufgabenerfüllung im Rahmen der gegebenen Strukturen und Relationen. In der Beratung von Organisationen richtet sich der Fokus auf die erforderlichen Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse, auf Rollenanforderungen und Führung, auf Entscheidungsprämissen und -prozesse und die Kommunikation derselben. Letztendlich geht es darum die Überlebensfähigkeit der Organisation zu ermöglichen.

Meine Sichtweise ist sicher nicht unumstritten. Gelegentlich habe ich den Eindruck, dass manche Supervisoren sich den Mitarbeitern näher fühlen als der Organisation bzw. deren Vertretern auf den höheren Führungsebenen. Eine Unterscheidung in „die einen sind die Guten“ und „die anderen sind die Bösen“ führt aus meiner Sicht in eine Sackgasse. Es geht sowohl in der Supervision als auch in der Organisationsberatung stattdessen darum, die Differenzen, die sich aus den Widersprüchen, den verschiedenen Perspektiven, den Erwartungen und Erwartungserwartungen ergeben, besprechbar zu machen.

Wann/in welchen Konstellationen arbeiten Sie als Supervisorin? Und wann als Organisationsberaterin?

Wie oben beschrieben, arbeite ich dann als Supervisorin, wenn es darum geht, die handelnden Personen zu unterstützen, sich im gegebenen Rahmen besser, zufriedener, erfolgreicher, gesünder, … bewegen zu können, ihre Handlungsspielräume zu nutzen und die Zusammenhänge zu verstehen, wie ihr Handeln und das der anderen Beteiligten mit den Dynamiken in ihren relevanten Umwelten beeinflusst wird.

Als Organisationsberaterin arbeite ich zusammen mit Kollegen und Kolleginnen, wenn es um die Gestaltung der Rahmenbedingungen, um die Veränderungen von Rollen und Rollenanforderungen, um Strukturen und Prozesse und um die Frage von geeigneten Führungskonstellationen geht.

Ist Supervision nur ein Instrument der Organisationsberatung?

Nicht nur, aber auch.

Sie können „persönliche Konflikte“ rasch erkennen und von „organisationsbedingten Widersprüchen“ sehr genau trennen. Wie machen Sie das? Ein konkretes Beispiel, bitte.

Gern ein ganz aktuelles Beispiel: Zwei Bereichsleiterinnen eines Energieunternehmens geraten in ihrer Kooperation hinsichtlich der Kommunikationsgestaltung nach außen immer wieder in Konflikt. Intern wird das so wahrgenommen (und interpretiert), dass die beiden selbst einfache Absprachen nicht ohne größeres Hin und Her treffen können und einander nicht vertrauen. Auf der Mitarbeiterebene führt das zwischen den beiden Bereichen regelmäßig zu Auseinandersetzungen darüber, wer was wie machen soll und entscheiden darf. Verschiedene Anläufe die Kommunikationsstrukturen eindeutig und klar zu definieren sind fehlgeschlagen. Auf den ersten Blick sieht es nach einem persönlichen Konflikt zwischen den beiden Frauen aus, „die beiden können nicht miteinander“, „das ist ein Zickenkrieg“. Mit Blick auf die Strukturen und Verantwortlichkeiten wird aber deutlich, dass beide an zwei verschiedene Vorstände berichten und jeweils für einen anderen Aspekt der Kommunikation verantwortlich sind. Besonders heikel wird es an den Punkten, wo damit auch eine Ergebnisverantwortung einhergeht. Erhellend war es dann festzustellen, dass im Unternehmen von festen, bindenden „Aufgaben, Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten“ gesprochen wird, diese aber an keiner Stelle schriftlich festgehalten sind und lediglich in den Köpfen bestehen. Über die Überschneidungen und Widersprüche ihrer – selbstverstandenen – Verantwortlichkeiten wurde bislang nie gesprochen, es gab keine echte Auseinandersetzung darüber im Sinne des sich damit auseinander zu setzen. Zudem bedarf es auch noch einer abgestimmten Klärung mit den Vorständen, mit welcher Ausrichtung diese geteilte und nicht trennbare Verantwortung trotz teilweise gegensätzlicher Aufgabenlogik von den Bereichsleitern wahrgenommen werden soll. Aus systemtheoretischer Sicht könnte man sagen, dass der sogenannte „Zickenkrieg“ half, die Differenzen der Vorstände zu verschleiern und zugleich unterschiedliche Optionen im Spiel zu halten.

So weit zu den organisationsbedingten Auslösern, den eingelassenen Widersprüchlichkeiten. Auf emotionaler Seite sind die bisherigen Auseinandersetzungen bei den beiden Bereichsleiterinnen nicht spurlos geblieben. Auch wenn die neue Erkenntnis, dass die Konflikte auf struktureller Ebene ihre Ursachen haben, beide deutlich entlastet hat, so wird das allein nicht genügen, um das notwendige Vertrauen für eine künftig gelingende Kooperation zu gewinnen. Es fehlt noch an positiven Erfahrungen und es bedarf eines guten Umgangs mit Störungen und Fehlern. Offen ist außerdem noch, womit die beiden Bereichsleiterinnen – auch persönlich – zu rechnen haben, wenn erwartete Ergebnisse nicht erzielt werden.

Warum macht das Zusammendenken und -rücken der beiden Formate Supervision und Organisationsberatung fachlich und berufspolitisch Sinn?

Um an das eben beschriebene Beispiel anzuknüpfen: Die künftige Kooperation der beiden Bereichsleiterinnen supervisorisch zu begleiten wäre aus meiner Sicht sehr förderlich – nicht nur für die beiden Beteiligten, sondern auch mit Blick auf eine veränderungswürdige Unternehmenskultur, um Möglichkeiten auf der Handlungsebene zu entwickeln und zu etablieren die organisationalen Widersprüche sowie ihre Wirkung zu thematisieren, zu reflektieren und geeignete Wege im Umgang damit zu entwickeln.

Allerdings ist Supervision in der Unternehmenslandschaft noch wenig bekannt oder gar etabliert. Mit dem Titel Coaching lässt es sich vielleicht etwas leichter „verkaufen“ (vgl. letzte Ausgabe des Journals Supervision: Kampitsch, G. Differenzierter gefragt! In: Journal Supervision 1/2013, S. 3-4). Von einer Selbstverständlichkeit auch nur zu wissen, was mit Supervision gemeint ist, was damit erreicht werden kann und es gar einzusetzen sind wir nach meiner Einschätzung noch recht weit entfernt.

Fachliche bzw. berufspolitische Gründe für ein Zusammenrücken gibt es aber nicht nur aus Sicht der Organisationsberaterin. Als Supervisorin bin ich in der Regel auch mit der Organisation verbunden, für deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Supervisionen stattfinden. Es gibt einen Auftrag, der unter anderem den zeitlichen, sozialen und inhaltlichen Rahmen absteckt – festgehalten im Dreieckskontrakt. Und darin ist auch geregelt, wie und welche Rückmeldung es zu strukturellen und organisationsbedingten Themen geben soll. Gerade wenn ich in einer Organisation für mehrere Teams Supervision anbiete, erfahre ich über den Supervisionsauftrag hinaus Zusammenhänge und Besonderheiten über die Organisation. Bei Supervisionen im selben Feld gewinne ich Erkenntnisse über mehrere Organisationen hinweg, die Veränderungen im Feld sichtbar machen.

Sollten wir als Supervisoren diese Kenntnisse nicht zusammenführen? Sozusagen als externe Seismographen, die Entwicklungen frühzeitig und über verschiedene Organisationen hinweg wahrnehmen können. Ich halte diese Frage für diskussionswürdig. Wir sollten uns in der DGSv damit beschäftigen, wie es gelingen kann, unsere Erkenntnisse über die Organisationen für diese verfügbar zu machen, so dass ggf. veränderungswürdige Tendenzen, bedenkliche Entwicklungen frühzeitig mitgeteilt und von den Organisationen oder Institutionen in den Blick genommen werden können.

Davon unberührt ist dann immer noch die Frage, ob ich an gleicher Stelle als Supervisorin und als Organisationsberaterin tätig werde oder ob es sinnvoller ist, an eine Kollegin oder einen Kollegen abzugeben. In jedem Fall halte ich es für wünschenswert, wenn wir im Berufsverband den Diskurs offen führen, wo die Grenzen fließend sein dürfen und wo sie trennscharf verlaufen sollen. Welche Entwicklungen eine neue Sicht der Zusammenhänge erfordern oder im Sinne einer Gegenbewegung gerade nicht.

Sollte sich die DGSv deutlicher zur Organisationsberatung äußern/bekennen? Warum?

Die DGSv sollte sich zumindest mit ihrem Supervisionsverständnis deutlich dazu bekennen, dass es das Verstehen von Organisationen braucht und ein damit verbundenes Interventionsverständnis bzw. -repertoire. Eine Trennung von Person und Organisation halte ich für problematisch, Supervision, die nur Trost und Entlastung spendet, greift zu kurz.

Wenn unser Berufsverband darüber hinaus einen Diskurs und Dialog zu den beiden Formaten anstößt, kann auch nach außen sichtbar werden, wo die jeweiligen und wo die gemeinsamen Chancen stecken. Welches Organisationsberatungsverständnis – um an Frage 01 anzuknüpfen – passt zu uns? Gibt es ein beraterisches Verständnis, das einer supervisorischen Haltung widerspricht? Wie wäre damit umzugehen? Die Antworten darauf könnten eine wertvolle Orientierung auch für Kunden sein.

„Man kann Organisationen nicht beraten. Man kann nur Menschen beraten.“ Was sagen Sie dazu?

Mir stellt sich die Frage, was mit dieser Äußerung gesagt sein soll. Natürlich arbeiten wir als Berater wie auch Supervisoren mit Menschen. Und nirgendwo treffe ich auf etwas, was als DIE Organisation bezeichnet werden könnte – einerseits. Andererseits hat es sich für mich als extrem hilfreich herausgestellt die Organisation als ein System zu denken, das eine eigene (nicht vorhersagbare) Dynamik hat. Die in diesem System arbeitenden Personen in ihren Funktionen und Rollen als (und das sich entscheidend) relevante Umwelten zu begreifen. Und nach dieser Logik beraten wir das System „Organisation“. Beobachtbar sind in einer Organisation die Kommunikationen oder nach Karl Weick der Prozess des Organisierens. Gegenstand der Beratung sind daher die Kommunikation und ihre Bedingungen.

Und wie jede Theorie bildet auch die Systemtheorie nicht die wirkliche Wirklichkeit ab – sie ist für mich ein brauchbares Hilfsmittel, die beobachtbaren Phänomene auf eine besondere Art und Weise zu betrachten, Hypothesen zu bilden und Interventionsversuche zu unternehmen – ob sie dann wirksam im Sinne der Zielsetzung sind, muss sich anschließend zeigen. Und ich kann jederzeit – wenn auch nicht beliebig – entscheiden, einer anderen Theorie zu folgen. Im Kontakt mit den Organisationsvertretern kann es dann durchaus stimmig und wichtig sein, sie als Menschen anzusprechen. Aber sicher nicht in ihrer Gesamtheit, schließlich geht mich beispielsweise ihr Liebesleben nun wirklich nichts an.