Fallbeispiel 3
Persönlicher Konflikt oder Nichtbeachten struktureller Widersprüche
Zwei Bereichsleiterinnen eines Energieunternehmens geraten in ihrer Kooperation hinsichtlich der Kommunikationsgestaltung nach außen immer wieder in Konflikt. Intern wird das so wahrgenommen (und interpretiert), dass die beiden selbst einfache Absprachen nicht ohne größeres Hin und Her treffen können und einander nicht vertrauen. Auf der Mitarbeiterebene führt das zwischen den beiden Bereichen regelmäßig zu Auseinandersetzungen darüber, wer was wie machen soll und entscheiden darf. Verschiedene Anläufe die Kommunikationsstrukturen eindeutig und klar zu definieren sind fehlgeschlagen. Auf den ersten Blick sieht es nach einem persönlichen Konflikt zwischen den beiden Frauen aus, „die beiden können nicht miteinander“, „das ist ein Zickenkrieg“.
Mit Blick auf die Strukturen und Verantwortlichkeiten wird aber deutlich, dass beide an zwei verschiedene Vorstände berichten und jeweils für einen anderen Aspekt der Kommunikation verantwortlich sind. Besonders heikel wird es an den Punkten, bei denen damit auch eine Ergebnisverantwortung einhergeht. Erhellend war es dann festzustellen, dass im Unternehmen von festen, bindenden „Aufgaben, Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten“ gesprochen wird, diese aber an keiner Stelle schriftlich festgehalten sind und lediglich in den Köpfen bestehen.
Über die Überschneidungen und Widersprüche ihrer – selbstverstandenen – Verantwortlichkeiten wurde bislang nie gesprochen, es gab keine echte Auseinandersetzung darüber im Sinne eines sich damit auseinander Setzens. Zudem bedarf es auch noch einer abgestimmten Klärung mit den Vorständen, mit welcher Ausrichtung diese geteilte und nicht trennbare Verantwortung trotz bzw. mit teilweise gegensätzlicher Aufgabenlogik von den Bereichsleitern wahrgenommen werden soll. Aus systemtheoretischer Sicht könnte man sagen, dass der sogenannte „Zickenkrieg“ half, die Differenzen der Vorstände zu verschleiern und zugleich unterschiedliche Optionen im Spiel zu halten.
So weit zu den organisationsbedingten Auslösern, den eingelassenen Widersprüchlichkeiten. Auf emotionaler Seite sind die bisherigen Auseinandersetzungen bei den beiden Bereichsleiterinnen nicht spurlos geblieben. Auch wenn die neue Erkenntnis, dass die Konflikte auf struktureller Ebene ihre Ursachen haben, beide deutlich entlastet hat, so wird das allein nicht genügen, um das notwendige Vertrauen für eine künftig gelingende Kooperation zu gewinnen. Es fehlt noch an positiven Erfahrungen und es bedarf eines guten Umgangs mit Störungen und Fehlern. Offen ist außerdem noch, womit die beiden Bereichsleiterinnen – auch persönlich – zu rechnen haben, wenn erwartete Ergebnisse nicht erzielt werden.